Il Team Leader e la motivazione nelle sale operative

Partiamo da qualche dato: le aziende con un Employee Satisfaction Index molto alto hanno una customer satisfaction superiore dell’89% rispetto a quelle con un ESI basso(Source on hrb.org).
Dall’altro lato l’86% dei Consumatori statunitensi dichiara di essere disposto a pagare per un Customer Service superiore (source on oracle.com)
Si stima che 41 billioni di dollari sia perso ogni anno dalle aziende statunitensi a causa di un Customer Service di bassa qualità. (source on oracle.com)

Questi tre dati ci connettono velocemente al legame tra questi tre punti:

• Engagement delle persone
• Customer satisfaction
• Profitti aziendali

L’ingaggio delle persone nell’ambiente lavorativo è la somma di molti fattori. Nel Call Center è molto importante la relazione tra il Team leader e il suo team.

Quali sono le competenze specifiche necessarie per ricoprire il ruolo? Riprendendo le nostre esperienze uno schema di base che può essere usato è il seguente:

Capacità comunicativa efficace: la capacità di comunicare con chiarezza e di creare comportamenti diversi in sé e negli altri attraverso l’ascolto reciproco
Energia: riconoscere le proprie emozioni, saperle gestire e trasferire un’energia nelle relazioni orientata alla positività, molto rilevante
Problem Solving: seguire le regole date, riconoscere le posizioni altrui mantenendo il proprio punto di vista e arricchire la soluzione con il contributo di tutti
Orientamento al risultato: lavorare per raggiungere i risultati fissati da altri, mettendoci anche alto impegno e orientare le proprie azioni per migliorare la performance anche in modo innovativo.
Orientamento al Cliente: tenere in considerazione la presenza del Cliente in termini operativi e costruendo una visione integrata di medio periodo che includa sia il Cliente sia l’azienda.
Leadership: esercitare una Leadership direttiva orientata all’esecuzione con la capacità di arricchire il processo di guida attraverso l’inclusione e la motivazione.

Assieme alle competenze possiamo utilizzare anche qui alcune domande chiave che possono diventare poi i punti di attenzione da presidiare per mantenere il gruppo efficace:

• È il TL consapevole degli obiettivi specifici di team? Ed è ingaggiato a raggiungerli? Se no...cosa si può fare?
• È il TL impegnato a trasmettere obiettivi e andamenti al team in modo continuo e costante durante l’arco della giornata?
• Come viene effettuato il supporto in sala? Ci sono momenti individuali di ascolto e feedback?
• Come viene effettuato il monitoraggio giornaliero delle attività? Ci sono momenti di celebrazione dei successi e di condivisione delle best practice? Se no...cosa si può fare?
• C’è collaborazione o rivalità tra TL? In che modo comunicano tra di loro?
• Che ruolo ha il SPV o il Call Center Manager? Come comunica con i TL?
• C’è un buon clima in sala e quindi un rispetto di regole, tempi e modi condiviso? Se no...cosa si può fare?
• C’è uno stile di comunicazione chiaro tra tutti gli attori coinvolti? Se no...cosa si può fare?

Queste domande ci conducono chiaramente a identificare dei punti di attenzione specifici sui TL:

• Ruolo: Visione del ruolo del TL come operativo e gestionale. È un coach a tutti gli effetti con responsabilità di crescita delle persone oltre che di copertura operativa.
• Capacità di planning e di tenuta gestionale: capacità di orientamento allo sviluppo delle persone, di monitoraggio e crescita continuo, di lavoro sulla persona e non solo sui numeri con un focus sulla pianificazione concreta di attività di coaching continue (affiancamenti, feedback...)
• Attività concrete quotidiane per l’ingaggio e la motivazione delle persone: esistenza (o meno) di momenti specifici di ingaggio e condivisione (brief, colloqui, cene, celebrazione successi...)
• Formazione: sia di supervisione sulle tematiche rivolte ai venditori (sales skill e gestione obiezioni) sia in tema di coaching & feedback, nonché di gestione del tempo e dello stress